招投标对承接政府购买（服务）的社工机构而言，意味着组织的生存与发展，而社工薪酬一直都成为了我们不能言说的痛，它其实代表的社工服务的价值。

围绕着组织的生存和发展，社工服务的价值，龙祥过往的一些想法和做法中，首先是关于组织转型。在龙祥我们还是比较少提到“转型”这种概念；可能是受了华为任正非的影响，我们一直是用“生长”来定义自己。所谓的每一个阶段的转型，在我们看来都是聚焦于我们那时经历和思考的一些问题，也就是当时的一些痛点产生的。然后这些痛点和问题，会引发我们新一轮的战略思考，也逼着我们对机构的发展作出战略性选择。每次选择，其实都决定了我们接下来不同的组织生长方式。在我们的印象中，龙祥十年间经历了三种生长方式。

龙祥在2007年成立。那时候是初创期，这里想用“小苗”来形容当时的龙祥。我们更多的是希望要从土壤里面蹿起来。龙祥最早的时候顺应社工事业的发展，以岗位为主，之后是以业务需要为导向。其实那时的龙祥好像没有什么“选择”的概念，只有“生存”的概念。最高峰的时候，龙祥覆盖了八大区域、八大领域，那个曾经引以为豪的优势，随着机构的成长和发展，其实慢慢地变成了我们在初创期聚焦的问题，也是当时龙祥最大的痛点。那时候我们在思考：虽然好像龙祥什么都能做，但龙祥到底能做好什么呢？

这个思考是因为当时的“八大区域、八大领域”这种跨地域、跨领域、长线条的岗位管理模式，对于初创期的龙祥产生了深刻的冲击。但那个时候龙祥好像并没有像现在这样选择大刀阔斧的变革，而更多的是在摸着石头过河，大多时候的步调是应时而变，努力求存。当时，创始团队做了两件事情，做了一个定调。站在今天来看，我们觉得这对日后龙祥的发展有深刻的影响。一个是2009年的时候，在深圳还没有提出“社区服务中心”概念的时候，龙祥就在龙岗的坪地街道，提出了“一中心多站点”的服务模式，为后来社区服务中心的全覆盖奠定了基础。第二个是在2008年，以社工的一次城中村走访调研为契机，龙祥开始关注到城中村的孩子们。2010年则开始尝试对这些孩子们进行生存状况调研。我们用自有的资金盈余，建立了盛平儿童成长服务中心，它一直运营到现在，也是大家所知道的我们机构的品牌服务——安全号列车的前身。

这两个经历让龙祥逐渐地找到了自己的定位，我们不仅仅是依靠业务需要、有选择地承接政府服务，我们还要先行先试，从一线服务对象的角度和需求出发，探索和开拓服务，填补公共服务的空白，也希望能起到一些引领的作用。更重要的是，我门觉得这为龙祥后续的战略选择提供了方向。当时在香港督导的引领下，核心团队为龙祥的专业化服务打下了很重要的基础。我们坚定地认为专业发展是基础。所以围绕机构到底能做什么这个问题可以说是掀开了组织变革的一个序幕。但变革仅仅是开始。

2011年，随着深圳开始大跨度地推进社区服务中心的建设，龙祥迎风而动，如小草般“春风吹又生”，进入了野蛮生长的快速发展阶段。那时候机构是76人，到了2012年的时候，机构已经实现了三倍的增长。而且随着机构的增长和迅速扩张，我们也遇到了非常多的问题和挑战。这个时候机构的问题很多，大概有如下三个。

首先，是如何实现机构发展过程中管理能力的提升和平衡。不仅仅是管理体制的问题，更重要是那时候龙祥八大领域中多元化的发展并没有形成统一，很多的服务板块是脱节割裂的，这也导致机构的整体服务处于低水平的重复建设状态。其次，是如何突破机构服务布局的限制。战线拉得太长，可以说是没有服务的重点，我们全面开枪，但是枪好像也没有怎么打响。第三，是当时出现了第一次人才危机，人才的梯队化建设受到了挑战。一批一线社工已经成长为管理人员，导致了一线社工的严重短缺。同一时间外部的机遇非常多，非常诱惑。这个阶段说到底，最重要的问题还是聚焦到一个选择题上面：社工机构到底是要做大还是做强？这个选择很重要。我们也是在这个选择上面有了进一步的思考，并从而有所发展。从前面的讲解中大家也可以知道，我们走的就是一个生根—垂直生长的道路。

我们定下了当时第一个战略选择，就是我们要扎根在深圳东部，也就是（专注）龙岗、坪山、大鹏的发展，坚定地走专业产品服务进阶研发的深度发展的道路。现在看起来这个选择也真的确实是需要勇气和决心。我们开始了下面一系列的变革策略：

第一个动作，是“砍”。这是最难的一道工序。我们需要立足过去的一些服务基础，依据外部环境和机构优势，对一些服务区域和领域做出取舍。从八大服务领域、八大服务区域当中，我们确定了机构工作的“四个主体”的服务脉络：即针对弱势群体、残障群体、流动人口和（尤其是涉罪的）青少年。我们以社区为本的一体化服务平台为基础，延续和完善我们最初就开始做的对弱势、残障群体的支持工作，和对流动人口、青少年成长的资源服务体系。在服务区域上也形成了以东部为中心的服务延伸布局。这些都是我们基于过往经验做出的判断。这样，第一个动作就是砍掉了一些原有的服务项目。

第二个动作是“连”，服务连线。当时喊的口号是“一个龙祥的集聚”。那时候觉得我们的服务太散了，所以需要从全局的角度去突破区块割裂的状况，统一服务规划，实现服务连线，建立统一的资源库，以优势集中的服务领域来引领机构的发展。

第三个动作是“深入挖掘”。除了推行服务质量管理体系和一些服务指引外，我们率先提出了机构的产品化进程。我们发现，衡量社工服务的标准，不仅限于社工成长前几年、政府购买社工服务时候的那些反应，我们到底投入多少人、投入多少钱，而是慢慢地从追求投入变化为追求产出。当社工服务上升到一个新的维度时，我们会发现，衡量服务质量的标准有了新的转变。很多时候在追求量变之余，我们还必须证明我们的服务品质如何、我们的服务成果是否有效、是否呈现进阶式的发展、以及是不是还有一些价值回报，是不是我们投入的人力、物力能有相同的目标。既然社工的标准是价值成效，那么我们认为社工服务势必要让服务产生价值，所以社工服务就不能任性而为，而需要产品化的运作。

因此，龙祥在2011年就开始筹划进入产品化时代。起初我们的想法仅仅是不想做平台，而是做内容，希望社工能把服务当作产品去设计和研发，有一定的标准框架，然后得到总结提炼，并有序地发展。这是所谓的第一层次，即我们所谓的服务产品标准化。但产品化的概念其实是有一些商业思维在里面的，所以我们在服务产品化的推广这条路走得并不顺利。产品化到底是什么？怎么做？也正是这些疑问让我们在一个个实践摸索过程中，慢慢认识到产品化的思维需要更新、需要迭代。如果只做产品标准，出来一堆操作手册，只能是满足我们机构内部员工流通的需求，但是就服务而言，好像没有互动的回应，也没有价值感的呈现，更不用说有些可视化呈现。我们认为一项服务只有被需要才会被购买，也只有被使用，才会有价值。因此，我们理解的服务产品化的核心要义，除了要实现社工服务的交互价值，更重要的是最终能带动服务对象的正向成长。这也是我们对社工服务的深入进阶变化、或者说延续投入的一个具体思考。

第四个动作为支撑，这是要应对我们当时的一些人才问题。我们主要是就人才问题做了一个支撑机制，三件事情：一个是现在大多数机构都在提倡使用的星级晋升机制。2013年，龙祥第一次执行星级晋升机制和星级团队评选机制，对员工的价值和发展有了一些积极和诚挚的认可。我们从有限的经费里面提取出一笔资金用于员工的发展，目的是希望在薪酬跑道没有变宽的背景下，能够留住优秀的一线社工人才、让这些社工人才回归一线、让我们的服务在一线层面有沉淀和进阶。就现在的龙祥人才结构而言，我们很高兴地看到了星级晋升机制确实给我们带来了一些变化和成果。而除了薪酬调整，机构层面还做了一件事情，就是 “专业技能大练兵”。我们先是建立了分类学习的培训系统，开发了督导提出来的“汉堡包分层”的培训学习法，并且对一些社工进行重点练兵。有侧重地针对一线社工的服务内容，开启个性化、订单式的专业实战演练。龙祥希望看到的是，在培训学习的基础上能突出实战性，所以也尝试在机构内部做一些专业服务比拼。我们从2012年开始举办一年一届的项目大赛，从当年的创新项目大赛、到2013年的实施类项目大赛，到2015年我们创新地提出来要让大众、让我们的服务对象来选取龙祥的好项目，到2016年我们尝试做了一次资方视角下的社工服务项目的探索。同时，开展实务专业大练兵，从个案课程到实操演练，也是希望为同工提供展示和进阶的平台，让我们的一些好项目、好服务能脱颖而出。

正是这些行动让龙祥走进了发展的第三阶段，也就是我们所谓“如竹子般”地专业生根、坚守的生长期。这一阶段，我们选择了沉淀服务。很多人当时还以为我们进入了休眠期，可是我那时候坚定地认为我们从2014年到2016年的专业的沉淀是有必要和有价值的，因为我们认为“内通才能外达”。而且，我们也仍然在变革中，一直在成长。再者，正是在这个阶段，我们完成了诸如前面提及的组织定位、针对管理压力的调整变革。这个阶段里，我们更多地回归到服务层面的问题，更有时间去思考在变革中我们应该如何积极、专业地去探索和回应专业的价值（问题）。因此，我们开始了品牌塑造过程。

说到龙祥的品牌，大家可能都会提到“安全号列车”。“安全号列车”是2015、2016、2017年中央财政在深圳投入的唯一一个社工服务类项目。但是这个服务本身我们是从2008年开始关注、2010年开始调研，而且是自筹经费在城中村社区开展了长达8年的一个流动儿童社区安全环境营造的服务研究和实践。我们尝试以儿童发展的需要为导向，从流动儿童本身的体验出发，有意识地去推动社区的参与和互动。这个项目的历程，恰恰是我们组织变革的一个非常精妙的缩影。大家可以看到，这个项目的发展是配合着我们机构的成长，它有着承上启下的作用。在这样的一个服务探索期间，我们（人员）也是跟着机构的一些服务历程在经历变动、发展的。我们认为这是机构项目化和品牌化双轨运作下的品牌服务。当然，机构品牌塑造其实并不仅指服务的品牌，而是我们真的希望通过机构投入类似于“安全号列车”这样的服务样本，来传递我们对于服务的态度还有品牌内化的进程。我们认为组织品牌应该是一个整体视角，在服务实践的过程当中，形成大家对组织的认同，并构建组织文化。下面给大家看的是我们当时做这个项目整理的一些产品化的资料。

我们认为龙祥的伙伴就是机构的品牌，而且我们推崇开放、快速反应的组织形式，我们也希望发挥成员在机构的积极性和创造性、更多人能参与到我们组织的决策当中，希望我们的品牌真的是由外而内，由内而外的这样一个互动过程。所以我们在机构人员品牌上面，推行的是“倒三角”决策机制，我们也鼓励很多成员加入我们，进行一些建设性的探讨。

我们定义现在开始到未来的三年是我们的“枝干生长期”。这个有点“大树”的概念，希望能够花更多的时间去思考怎么把机构打造成能供更多的成员自由分享的开放平台，如何能在这个平台之上实现组织和个体成员的合作和发展。

在今年，我们推出了一个新的机制，即在龙祥的平台之上，实行个人实验工作室机制。这也是基于对外部环境和需求的把握，我们鼓励更多的员工对他们所精专、擅长的服务项目进行研发和回应。然后再由机构这个工作平台来提供工作空间，配备专门的经费和资源，从而实现共同研发或者行动创造；也让成员有机会在这个平台上实现价值，并获得个人应有的薪酬回报。我们希望龙祥的生长真得能像一棵树一样，由内而外，坚持服务的专业性，成长得更为坚定和舒展；也使得更多成员能在这个平台上获得—不管是薪酬上的、还是专业上的—发展。我们希望能够描绘出“一树百获”这种图像。如果真的能有这样的图像出现的话，社会整体意义上的社工的价值、社工的薪酬也能获得实际的提升，从而突破政府现在定下的定额薪酬。

这大概就是我们经历的组织变革历程。面对转型的痛点和问题，最终是看我们选择了什么样的生长方式。其实组织的转型和变革每天都在发生着，但无论组织如何变化，我们坚定“专业化”这个原点，对于社工服务机构来说，是我们必须坚持的。因为我和我的伙伴们一直有一个共识：我们不希望龙祥变成劳务派遣公司，我们一定要清楚地认识到我们是一个专业的服务机构，而且不是一个专业管理型机构，而是一个专业服务型、支持型的一个机构。