共生与共享：探寻社会工作管理实践中的人本逻辑

刊登：中国社会工作2016·4（下）

作者：深圳市龙岗区龙祥社工服务中心  总干事

共生与共享：探寻社会工作管理实践中的人本逻辑

——以深圳市龙岗区龙祥社工服务中心为例
 

今天，我们处在一个剧变时代，互联网技术的产生让我们进入了高速互联的时代，“众创”文化的提倡让我们进入了个性化的时代，这一切都证明了系统的组织变革已经启动。在此大背景下，组织跟组织成员之间在关系上发生了变化，不再是传统的服从关系，更趋于一种平等与合作的关系。这让我们不得不去思考社工服务管理中关于“人”需要关注的根本性问题。我们需要更开放的组织生态、更协同的组织步调，以适应正在发生的人才需求变化。简单地说，就是用真正关注“人”的方式来关注员工，从而实现组织的发展，跳出“人事管理”的逻辑，转向“创造共生”的逻辑。正如腾讯ＷＥ大会上马化腾提到的“我们：向未来共生长”概念，这应该成为组织未来的核心。因应组织与个体共生共享的发展变化，深圳市龙岗区龙祥社工服务中心（以下简称龙祥）也积极在这个方向开启探寻之路。

共生与共享：基于“AMO”模型的龙祥人本逻辑管理实践

龙祥一直坚持组织的“土壤”属性，组织拥有资源为员工的成长培育肥沃的土壤，员工也为机构的发展提供了不竭的能量，这是相辅相成的。作为社会服务机构，我们认为，组织中的人不在于“管理”，更在于能否最大限度地发现和发挥人的最大能力与价值，并为其创造平台与机会。我们在组织管理的过程中也会发现，无论组织拥有多好的服务产品和项目，不能激活人员，就不能真正释放组织成员的能力；不能勇于打破固有的结构，就不能拥有足够的组织创造力。从组织行为学的角度出发，人力资本管理的实践影响着组织中的人的服务态度和工作行为表现，且最终直接影响组织的绩效与未来。但人在组织中的行为受到哪些因素影响呢？人力资源管理中的AMO理论提出，我们可以通过满足员工能力(Ability)、动力/意愿(Motivation）和工作机会（Opporturity)的需要影响组织的绩效与发展。因此，我们相信，一个好的人力资本管理机制一定是能激发出人性中最美好的一面的，而一个基于“人本”逻辑考虑的社会服务机构才能有所发展。

基于组织和个体发展共生的理念和AMO理论，龙祥开始思考社会服务机构应如何将管理模式切换到人本模式，也在摸索中渐渐明析管理中需要做出的改变。在整体上，我们需要更多人性色彩，形成更加动态、长远的发展共识；在具体策略上，我们需要更简单、更灵活的组织动力结构；我们需要更灵活的能力学习，以适应个体不断变化的发展需求；我们需要更创新的精神，不断开创组织新的发展空间。
 

龙祥的尝试：融合共识，协同行动

要把龙祥打造成一个更具生态性的开放平台，更大的挑战在于，如何激活、放大个体价值以实现组织的更大突破？如何更快速地在管理实践中做出一些更生态化的变革？对此，龙祥尝试做出更多的探索与实践。

（一）让员工“有意愿”：开放空间，激发参与感

管理逻辑发生变化还在于管理结构上有无更多的空间让员工有意愿、有动力去参与。拥有更多的组织参与空间，才能带来组织结构更多的变化，如权力、关系、对话方式的转变。所以，我们的第一步需要让组织更灵活、更开放，从而激发更多人的参与，激发更深层次的组织活力。在“开放性”这一点上，龙祥做了两件事情。

一件是推行“倒三角”决策机制。龙祥崇尚开放、快速反应的组织形式和公开透明的组织文化。在组织变革进程中，我们尝试创新核心决策机制，逐步推行从“正三角”到“倒三角”决策模式的转变。所谓“正三角”管理构架，是管理层在前端决策，把信息和决定反馈给下面的团队，由下面的人来执行。而龙祥现行的“倒三角”管理构架，则是将更多的权力和决策力赋予一线工作团队，鼓励一线员工对其分内负责的事情做出决定，包括对机构的整体发展提出决策建议。龙祥内部推行灵活的、扁平化的项目经理负责模式，实现机构管理中人、财、物的全面授权。在这种构架下，龙祥把更多管理决定权交由一线团队，使其敢于参与决策，打破了传统的管理层级和责权体系。

另一件是鼓励建设性冲突。除了鼓励参与，建立组织信任，激活组织文化也需要创设空间。换句话说，就是组织管理上能接受对立与冲突。容忍分歧是建立机构管理信任的前提，我们需要寻找敢为组织发展“站出来说话”的人。在龙祥，我们会通过战略研讨、制度反馈、主题切磋、回归分析的形式与员工建立互动，加强与员工的连接，接受员工提出不同的意见和建议。我们相信，如果一个组织不能接受建设性的冲突，就没有办法拥有组织参与的活力。

（二）让员工“有能力”：尊重个性，解放生产力

一个开放参与的平台很重要，但更重要的是人能否在这个平台上真正得到成长与发展。员工在工作能力、判断力和成熟程度等各方面的成长，可以有效地完成组织的工作和实现个人的成长需要。一项研究表明，人在组织中的成长包括两个感知标准：是否拥有满足个性需求的多样化学习方式，是否能够迅速学会比工作范围更广泛的一系列技能。那么，龙祥需要做的是，尊重员工的个性需求并致力于培育员工，使员工在工作中成长并实现自我管理。

为此，龙祥着力建立“个性化”学习网络。龙祥希望能营造一个熟练地创造、获取和传递知识的组织环境，以促使员工积极拓宽新的知识和见解，获得更快的成长。在整体层面，龙祥推动“汉堡体系”的培训架构，针对不同层级、从业年限、发展方向等需求定制针对型的培养计划。在个体层面，龙祥制订“个性化”的个人学习路线，更结合社工专项服务需求，推行一对一的订单式“项目教练计划”，为社工量身定制项目实战训练计划，由专家、督导进行有针对性、专业性的智力支持和项目实战指导。

同时，龙祥推动实现“产品化”技术融合。知识是需要被共享和传递的，员工服务经验的有效传承能确保服务的有序开展，也能为组织的人才发展创造价值。龙祥推动社工服务“产品化”的进程，创造知识传递与共享的大环境，鼓励社工共享经验与知识，最大限度地促进组织之间的知识内容共享，使组织内部成员可以迅速地共享知识。这在提升社工的专业能力之余，进一步实现了社工人才的技术融合与交换。服务产品化的过程是组织内部人员知识创造与叠加的过程，有助于组织服务的发展与提炼。

（三）让员工“有机会”：创新驱动，共享价值

这个时代是价值交互的时代，组织最核心一环在于授权或赋能让员工有机会做一些事情，并且实现个人与组织的价值交互。因此，我们必须要做的是，让每一个员工成为价值创造者并且有价值地工作。但这里有一个重要前提，就是组织中要具备创新驱动的空间，应该尊重人的价值创造，让员工在价值创造中获得回报。龙祥的做法是：

    第一，强调价值多元激励。在现今社工薪酬水平不可能大幅调高的情况下，如何提升员工的价值感是需要探索的命题。像企业会采用积分制、股权分配制激励那样，社会服务机构也要积极探索多元、及时的价值激励。对此，龙祥更着重于强调组织中人员的价值多元激励。除了建立不同的荣誉体系外，龙祥设置了“星级职级晋升”与“星级团队评选”机制，对员工的价值贡献进行及时的认可激励。同时，开发员工横向发展路线，鼓励员工多元发展，并赋予多样的工作挑战性。此外，重视员工工作的价值体验，通过用户来激励团队，提升员工的内在职业成就感。

第二，创新“社工实验室”。当人们被创新条件所困、被环境制约时，会产生更大的倦怠感和无力感，所以创新驱动还必须优化生态。好的生态系统能激活创造性，放大创造力，孕育创意，带来新一轮的社会服务价值创新。对此，龙祥关注组织可持续性和创造力，率先提出“社工实验室”概念，鼓励有意愿的员工对社会服务项目进行调研和试验，由机构提供工作空间和配备专项基金，鼓励专项服务研发，并由机构提供与外界连接的资源与平台，促成有需求的社会服务项目落地。这让员工有机会实现自我价值，实现个体和组织的价值共创与共享。

组织与人的变化总是比我们想象中来得更快。2014年起，龙祥花了两年时间去重新思考如何把机构打造成一个可供更多员工自由分享的开放平台，思考如何实现组织与个体的合作与发展。经过两年的实践，我们越来越坚定地相信，属于“我们”共同的时代已经到来，它需要我们从组织的内外改变心态，在组织管理中增加更多“人性”的考虑，用更加开放、更加灵活、更加协同的姿态去迎接未来。因为，社会工作需要更大、更具生态性的开放平台，需要我们更多人的参与，更多人的付出！